【投资非洲】塞内加尔基建市场的国际竞争分析|中国投资

  中资企业“走出去”的越来越多,但能够“走进去”的很少。绝大多数企业都根据自身的特点提出了“属地化”战略,但往往难以落实。相反,很多企业“被属地化”了。学会了当地企业的拖沓、工作流程变得冗长、市场风险考虑过高等弊病

  塞内加尔是西非次级区域内相对稳定和平的国家。疫情爆发前,塞内加尔经济发展迅速,即使在疫情中,其经济也实现了迅速反弹。该国基建市场体量较小,但市场内聚集了来自欧美、中国及其他国家的众多大型基建企业,竞争激烈。为此,笔者就塞内加尔的基建市场概况、当地企业和外资企业的发展和特点等方面进行简要分析,为中资企业在当地竞争力的提高提出几点思考。

  塞内加尔共和国(The Republic of Senegal),位于非洲西部凸出部位的最西端,首都达喀尔(Dakar)。海岸线年),主要民族为沃洛夫族(WOLOFS),占全国人口的40%,颇尔族(PEULS)、谢列尔(SERERES)族则次之。GDP总量为249.1亿美元(2020)。

  根据塞内加尔道路管理局网站(AGEROUTE)2021年的统计数据,塞内加尔的公路总长16495公里,其中沥青路5956公里,土路10539公里。83%的沥青路和57%的土路处于良好状态。根据塞内加尔国家法律规定,塞内国内公路分列5个等级,分别为:国道(N),连接各大区行政中心的主干道路;区道(R)大区内连接次级省级行政中心道路;省道(D)连接省内次一级乡镇道路;市政道路(VU);土路(P)连接各省,用于农业产品运输的低级道路。另包括几千公里的未列等级道路(见图1)

  此外,塞内加尔修建并运营了216公里高速公路,分别为:达喀尔——新国际机场——捷斯(Thies)——姆布尔(Mbour)收费高速公路,全长103公里,双向4车道;捷斯(Thies)—图巴(Touba)收费高速公路,全长113公里。塞内加尔高速公路目前平均收费标准为35 中非法郎/公里(约合人民币0.39元/公里)。

  塞内加尔铁路距今已有131年历史。铁路总长1300公里,主干线公里。从塞内加尔首都达喀尔至马里首都巴马科(Bamako)的铁路线公里,在塞内加尔境内长646公里,年运送货物达42万吨。该铁路线为窄轨,年久失修,运力不能满足需求,安全事故时有发生。

  塞内加尔作为非洲民航总部所在地,也是西非重要的航空枢纽,有28家航空公司在此运营,连接欧洲、美洲及非洲其他地区约20多个国家。2019年捷斯国际机场的建成通航极大地缓解了塞内加尔航运的需求,也改善了塞对外形象。此外,济金绍尔(Ziguinchor)、圣路易(Saint-louis)等二线机场也在政府的规划中。

  塞内加尔房建市场火热,但是由于迪亚姆尼亚久(Diamniadio)新城的过度投入,政府招标类房建项目很少。多以私人业主房地产开发为主,项目大小在5000-15000平米之间,金额在500-1500万美元。当地房地产行业逐步完善,银行的介入较为深入,外资进场成本较高。但塞内加尔政府高层正在推动10万套社会住房项目,因售价受限,项目风险较大。

  塞内加尔给排水工程分别由水利能源部下辖水务公司(SONES)和排污局(ONAS)负责。2020年法国苏伊士环境集团(SUEZ)与政府签署了15年的租赁协议之后,成立SEN’EAU自来水公司负责运营。该领域的基建工程多由当地企业承保,但随着日本JICA资金和欧盟资金的流入,中国企业和法资企业也相继拿到项目。

  总体来说,塞内加尔基建市场体量较小,潜力不大。随着新冠疫情和多边缓债等因素的影响,政府可投入的预算更加有限,政府鼓励公私合作伙伴(PPP)模式来发展基础设施;此外塞内加尔因其独特的地理位置和适宜的气候,吸引了大量中资、外资基建企业的入住,竞争激烈;当地企业经过多年来的发展和模仿,有一定数量的基建企业实力雄厚,在承包工程方面也有一定优势。

  根据塞内加尔工商会提供的数据,塞内加尔基建领域企业有近200家,涵盖道路、房建、工业园区等各个领域,从事咨询服务、设计、监理、工程施工等各个层面。但是受市场大小的限制,多数企业的发展靠大企业和大工程艰难维持。

  在政府的扶持下,当地企业的发展呈现稳定持续增长趋势,总体市场份额占比约40%。排名靠前的企业能做到连续承接大型基建项目,近年年均营业额保持在1-2亿美元左右。随着企业的发展,其设备能力、人才培养以及施工工艺等方面发展迅速。欧美等企业在本国政府资金的加持下,先后承接了塞内加尔机场收费高速公里、轻轨、机场等大型基建项目,在塞内加尔市场所占份额约25%。因欧美企业的属地化和国际化程度较高,未来仍是不可小觑的竞争对手。

  当地企业的发展朝着两极分化发展,有实力的企业如CSE等常年霸占企业排行榜首,其余企业靠着政府协调、小工程分包等模式继续维持。总体来看塞内加尔基建企业的人员技能不足、设备能力不够、履约能力不足等特点突出。不过在后疫情时代,随着政府的扶持力度加大,基础教育的完善,当地企业未来的发展值得期待。

  此外还有相当一部分小企业靠着为外资等大型企业服务为主业,包括但不限咨询服务、劳务分包服务、设计咨询服务等,发展良莠不齐,“皮包公司”较多。

  在塞欧美企业主要以法国、土耳其、西班牙等大型企业为主,如法国万喜(VINCI)、土耳其SUMA,但由于历史原因,法国企业占据基建市场的主导地位。该部分企业多依靠本国政府或金融机构的资金支持。欧美企业在塞内加尔以及在其他非洲国家的发展往往表现出政治背景强、商务谈判能力强、施工工艺强,但价格也高的特点。不过欧美等企业的深入属地化发展、重管理、重与当地的融合等优秀模式值得中资企业的学习。

  塞内加尔市场还存在部分印度、韩国、朝鲜、日本等基建企业。这部分企业在基建市场的活跃度不高,一部分是通过房地产投资进入市场后多元化发展,如印度公司SENE-INDIA;一部分企业依靠劳务分包,如朝鲜公司;还有一部分依靠本国政府援助承包部分工程。这部分企业具有价格低廉、无内部竞争等特点。

  随着国家的“走出去”战略,中国企业走进非洲市场多年,有的企业在非洲市场深耕几十年,取得非凡的成就。当然也有很多企业在非洲的发展是靠着国家的政策红利,并没有在非洲市场或区域立足。随着后疫情时代的到来,加上愈加复杂的国际形势,在中美经贸冲突的大环境下,中资企业面临的挑战性越来越大,来自当地企业,尤其是来自欧美外资企业的竞争会越来越激烈,企业急需树立求变突围的思想。为更好地帮助中资企业提高自身的竞争力,笔者根据个人的工作经验,浅谈以下几点思考:

  由于语言、文化背景以及企业制度等原因,根据个人观察,所在国的文化很难被相当一部分中资企业接受,更无法去谈融入。具体表现为集中的营地文化(或驻地文化)、粗犷的管理模式等。这种文化的排斥性可能会导致企业运营成本的增加,如劳动纠纷和税务纠纷增多等;也可能导致企业品牌形象受损;更是企业深耕发展的巨大阻力。文化的融合是一个思想上的认识,但也可以通过提高员工素养、加强员工岗前培训、深入了解当地文化、加强属地员工的文化认同等方面进行加强。

  随着多年来的“走出去”战略的实施,中资企业走向海外的越来越多,但是真正“走进去”的很少。多数企业在某一个市场做完一个项目就无后续的机会,甚至换市场。当然,“属地化”的概念已经提出很多年,而且绝大多数企业都根据自身的特点提出了属地化战略,但是真正落地的很少,也很难。相反,很多企业“被属地化”了。学会了当地企业的拖沓、工作流程变得冗长、市场风险考虑过高等弊病。属地化战略的重要性毋庸置疑,但是要真正做到属地化,除了高层思想的认识以及前文提到的文化融合,还应对企业内部的机制进行调整。首先,属地高级雇员的聘用和薪酬制度、属地高级管理雇员的管控制度、企业文化宣贯制度等机制的对应设立;其次,开放性办公环境和工作环境的变化,要从管理层级层面做到开放包容;第三,调整工程成本的核算方式,属地化的投入短期内会导致成本增加,但是从长期来看能降低成本和风险。在属地化和国际化方面,欧美企业的很多方法值得我们学习。

  一部分中资企业主要依靠自身的规模和能力,不管是从管理的方便程度还是施工风险上,容易控制。另一部分企业是与当地施工分包、劳务分包、清关运输分包等企业合作,但是合作的深度还需加强。但是随着后疫情时代的到来,所在国将持续加大对当地企业的扶持力度以维持青年就业和社会稳定。建议在未来的发展中,中资企业应在所在国挑选1-2家适合自身发展方向的大中型当地企业进行战略合作,合作的方式不应仅仅是工程分包,而是从项目的拓展、项目的融资、设计、施工等全过程进行合作。合理利用当地公司的有点,整合优势资源,降低企业在当地运营的成本。除了战略合作外,还可以根据实际情况考虑兼并购等模式。

  对标欧美企业,中资企业以前的价格优势正在慢慢地丧失,但是项目的融资能力和施工能力依然是相对优势,今后项目合作应有效利用欧美企业政治运作能力强、前期策划能力强的特点,以达到强强联合。

  中资企业之间的竞争相对比较激烈,当然这也是市场规模小导致的。未来面对更复杂的市场环境以及来自当地企业和其他外资企业的竞争,中资企业间由“竞争”走向“竞和”尤为必要,尤其是大型项目的联合推动,区域联通项目的共同合作等,这个需要企业总部,至少是区域总部间的合作和沟通。

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